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掌控手中線,風(fēng)箏翱云天——淺談流程管理
發(fā)布日期:2018-12-05
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記得在讀大學(xué)的時(shí)候,我在一本管理書的序言里看到這樣一句話——“管理就像放風(fēng)箏”?,F(xiàn)在,書的內(nèi)容,甚至?xí)拿郑以缍纪浟?,但是這一句話卻讓我感悟了超過15年,仍然覺得沒有悟得透徹。

“管理就像放風(fēng)箏”在企業(yè)不同的發(fā)展階段有著不同的詮釋。

企業(yè)在草創(chuàng)期,一切目標(biāo)圍繞著生存展開。團(tuán)隊(duì)里數(shù)量不多的成員相互之間都很了解,共同的事業(yè)又把不同命運(yùn)的人緊緊地連接在一起。不用激勵(lì),不用設(shè)定目標(biāo),也不需要工作計(jì)劃,簡單地溝通,敏捷地行動(dòng),高效就是這樣產(chǎn)生的,那時(shí)企業(yè)這個(gè)“風(fēng)箏”不太需要用“線”去管理,如果非說有線,那根線就是人們共同的愿景。

企業(yè)在發(fā)展期,為了避免工作間的相互干擾,也為了把工作做得更細(xì)致、深入,讓骨干人員從事務(wù)工作中解放出來,集中力量做更重要的事情,所以就形成了管理層級,有了更固定的分工,因?yàn)榉止?,必然需要相互間的協(xié)作,所以管理的需求也就更加迫切。那時(shí),企業(yè)手中的線是“行政指令”,只要領(lǐng)導(dǎo)掌控力強(qiáng),企業(yè)就可以高效順暢地運(yùn)行。

企業(yè)在成熟期,企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到有了分子公司的程度,就已經(jīng)有了集團(tuán)化管理的雛形,僅僅靠行政指令很難滿足企業(yè)管理的需求。因?yàn)閷I(yè)化分工越精細(xì),經(jīng)濟(jì)活動(dòng)就越難協(xié)調(diào),條狀分割的職能部門會(huì)阻斷工作流程的順暢運(yùn)行,部門與部門之間,員工與員工之間溝通的成本越來越大,溝通的不順暢又引發(fā)更多的工作失誤,顆粒度越粗的部門職責(zé)很難在具體工作失誤中作為追究責(zé)任的依據(jù),本來是客觀原因?qū)е碌墓ぷ鲉栴},慢慢會(huì)演進(jìn)成為部門間、個(gè)人間的不滿,而這又加劇了溝通的難度,惡性循環(huán)就這樣產(chǎn)生了,部門本位主義、等級觀念、官僚作風(fēng)隨之抬頭;而這時(shí)的高管,則會(huì)陷入沒完沒了扯皮拉筋地協(xié)調(diào),以及無數(shù)地例外事務(wù)之中,無暇將注意力集中思考企業(yè)生存和發(fā)展的基本面,更無法快速地對外部環(huán)境的變化做出回應(yīng)。

為何如此多的例外事務(wù),如此多的問題需要通過會(huì)議的形式去解決? 因?yàn)樵瓉硎种械娘L(fēng)箏線,在悄無聲息地消失……

流程管理就是不斷地將例外事件梳理成流程,把大量繁雜的工作通過流程設(shè)計(jì)拆分成簡單、重復(fù)的工作,再用流程去進(jìn)行管理。在管理的過程中根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化和企業(yè)的定位,去分析、優(yōu)化、調(diào)整、再造流程,以此來節(jié)約成本、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)運(yùn)行效率。

通過流程管理,每位員工都明確地知道自己應(yīng)該在什么時(shí)候,與誰一起,做什么事,需要交付什么工作,他們也清楚地知道公司有哪些流程,知道這些流程的目標(biāo)及相應(yīng)的考核辦法是什么;公司則能夠更準(zhǔn)確地衡量員工的業(yè)績,并根據(jù)他所創(chuàng)造的價(jià)值付出報(bào)酬。

我并不像很多企業(yè)咨詢公司那樣,認(rèn)為流程管理就優(yōu)于職能管理,一切職能管理的企業(yè)都要打破組織結(jié)構(gòu)的邊界,變成純粹地流程型企業(yè)。真正的企業(yè)管理實(shí)務(wù)不是課堂上的案例分析,也不是沙盤推演,不能夠推倒重來,況且職能管理在明確分工和快速?zèng)Q策方面有些不可替代的優(yōu)勢。更應(yīng)該做的是兩種管理模式相互取長補(bǔ)短,形成“縱向職能+橫向流程”的矩陣式管理機(jī)制。

這就需要在明確邊界的同時(shí),打通部門間工作的壁壘,也需要將工作進(jìn)行分解,破而后立地進(jìn)行梳理,這是把前人成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)梳理濃縮成一條條簡明扼要的工作流程,引導(dǎo)后人少走彎路,提高效率。

對流程進(jìn)行分析,才能做到深入到工作的細(xì)節(jié)進(jìn)行剖析,哪個(gè)環(huán)節(jié)還有潛力可挖,哪個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)該合并、新增或刪除,從而避免了管理的“一刀切”,一刀切很可以切掉了有價(jià)值的環(huán)節(jié),而把應(yīng)該切掉的部分保留了下來。流程管理使每個(gè)人都會(huì)自覺地監(jiān)督上游同事的工作,同時(shí)也接受下游同事的監(jiān)督,這又大大降低了督辦的成本。

流程管理的效用不僅僅是降低企業(yè)的運(yùn)營成本,更重要的是激發(fā)了員工的活力,它使“秋后算賬式”的績效管理,變成了“過程管控”式的績效管理,這是績效管理工作上質(zhì)的飛躍。不依靠道德的宣揚(yáng),或道德的綁架,進(jìn)入到工作的過程去考核流程績效,用流程管理這一“陽謀”讓“狐貍真正挑起擔(dān)子”,就像江湖上的獎(jiǎng)善罰惡令一樣,不讓老實(shí)人吃虧,也不讓奸猾人占便宜。還有什么比調(diào)動(dòng)人們的工作積極性更能提高工作效率的管理方式嗎?

那么,如何構(gòu)建流程管理的體系呢?我認(rèn)為要分成設(shè)計(jì)流程、固化流程和優(yōu)化流程三個(gè)步驟。

第一步,設(shè)計(jì)流程。首先要明白并不是所有的流程都需要重新設(shè)計(jì),流程就像道路,并不是所有的路都是人為地建設(shè)出來,有許多是“世界上本沒有路,走得人多了,便有了路”。所以,有些流程只需要描繪就行了。只有新的工作事項(xiàng),才需要由無到有地去設(shè)計(jì)流程。流程設(shè)計(jì)最終的成果文件是一套流程圖,有既定意義的符號、流程線、節(jié)點(diǎn)說明、責(zé)任部門、節(jié)點(diǎn)成果文件等,甚至重點(diǎn)的節(jié)點(diǎn)還要有節(jié)點(diǎn)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),這是一個(gè)復(fù)雜的技術(shù),在這里就不贅述了。

第二步,固化流程。把流程圖中的進(jìn)度、質(zhì)量、成本等要求,轉(zhuǎn)化為制度文件、標(biāo)準(zhǔn)匯編、操作手冊等,讓規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)為流程運(yùn)行保駕護(hù)航,也為流程化的績效考核提供依據(jù)和武器。

第三步,優(yōu)化流程。優(yōu)化流程有兩層意思。

一是流程梳理動(dòng)態(tài)化。高效的公司不僅有全套的流程設(shè)計(jì)文件和與流程相關(guān)的制度、標(biāo)準(zhǔn),而且最少是以年度為單位進(jìn)行流程產(chǎn)生問題的研討,重新梳理流程,否則環(huán)境變了,流程沒有變,那不是“刻舟求劍”?覺得浪費(fèi)時(shí)間嗎?“磨刀不誤砍柴功”,在流程梳理上省時(shí)間,就意味著你要花幾倍的時(shí)間去解決那些原本可以通過流程管理變成日常事務(wù),并交辦給下屬的工作,變成一個(gè)個(gè)“例外”事件,需要用一個(gè)個(gè)會(huì)議去解決它。

二是流程運(yùn)行信息化。管理的信息化在中大型企業(yè)管理中所起到的作用非常巨大。這一管理工具不僅僅加速了流程運(yùn)行的效率,而且還固化了流程,將流程的細(xì)節(jié)、進(jìn)展階段等信息,通過技術(shù)手段有選擇地展現(xiàn)給不同的受眾,而且沒有管理信息化,很多精細(xì)化管理是根本不可能做到的,而管理不精細(xì)到一定的程度,就形同虛設(shè)。

很多企業(yè)的管理者認(rèn)為,要通過信息化來構(gòu)建企業(yè)的流程管理,我認(rèn)為這種倒逼的機(jī)制是不科學(xué)的。它本來就應(yīng)該分成兩個(gè)階段,先有流程管理,再進(jìn)行信息化建設(shè),不能二合一。這種錯(cuò)誤的思想使很多企業(yè)在進(jìn)行信息化建設(shè)時(shí),特別是構(gòu)建大型的ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)項(xiàng)目時(shí),大多以失敗告終。軟件供應(yīng)商是沒有能力在需求調(diào)研階段把你企業(yè)的流程進(jìn)行科學(xué)梳理的,即使是先進(jìn)行咨詢項(xiàng)目,緊接著再進(jìn)行相應(yīng)的信息化項(xiàng)目,也是很難取得成功的。因?yàn)樽隽鞒套稍兊贸龅牧鞒虉D,是沒有經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的,一旦進(jìn)行信息化建設(shè),流程中所存在的些許瑕疵都會(huì)變成阻礙企業(yè)運(yùn)行的系統(tǒng)問題,而使企業(yè)的工作流癱瘓,最可怕的是這種問題不是單純的IT技術(shù)問題,而是流程管理問題,流程管理問題往往是跨部門的,這又將陷入溝通與協(xié)調(diào)之中。

管理是一門藝術(shù),但它首先是一門科學(xué)技術(shù),要按照企業(yè)發(fā)展的規(guī)律和管理提升的程序去進(jìn)行,只有通過設(shè)計(jì)、固化、優(yōu)化流程,才可以將工作化繁為簡,去粗取精,把工作,特別是核心工作分解,再用流程穿起來,像心愛的珠串一樣時(shí)時(shí)把玩,才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決那些有問題的“珠子”。

風(fēng)箏是不能沒有線的,只是需要根據(jù)環(huán)境變化去選擇不同的線,操縱流程管理這條堅(jiān)固的“線”,使企業(yè)這個(gè)美麗的“大風(fēng)箏”自由地翱翔在藍(lán)天白云間……

?????? ?人力資源部 ?薛巍